۶ استراتژی برای مدیریت عملکرد مؤثر
بخش عمده ای از کار در منابع انسانی (HR) در حال تنظیم مدیریت عملکرد است. ایجاد فضایی که در آن شما و کارمندانتان بتوانید کار عالی را انجام داده و به بهترین توانایی های خود بپردازید کار آسانی نیست ، اما با داشتن راهکارهای مناسب می توانید آنرا کار کنید.
البته ، مدیریت استراتژی عملکردی استراتژی عملکردی عملکرد مؤثر چیزی بیش از ایجاد محیط کار نیست که کار کند: مدیریت عملکرد مؤثر مربوط به رهبری ، روابط بین فردی ، بازخورد سازنده و کار تیمی است.
حتی وقتی صحبت از وظایف سخت HR در مدیریت یک فرآیند می شود ، کارکنان شما به آن اهمیت نمی دهند یا به آن اهمیت نمی دهند ، مدیریت یک فرآیند مقاله ، جمع آوری داده ها و نگه داشتن سایر مدیران با انگیزه برای ارائه بازخورد مفید به کارمندان ، استراتژی هایی در دسترس است که این کارها را عملی تر کنید.
هرگونه موانعی که ممکن است با آن روبرو شوید ، ما نکاتی داریم که امور را راحت تر و کارآمدتر در محل کار اجرا می کنیم.
شش استراتژی زیر را برای مدیریت عملکرد مؤثر در نظر بگیرید.
دامنه وسیعی از منابع
قبل از اینکه به شش راهکار برای مدیریت عملکرد مؤثر بپردازیم ، مهم است که همه مواردی را که زیر چتر مدیریت عملکرد قرار دارد ، یادداشت کنید:
- تعیین انتظارات برای عملکرد شغلی و روشهای برنامه ریزی برای تحقق این انتظارات
- نظارت بر عملکرد کارکنان با چک و جلسات
- ارائه جوایز و تمجید از عملکرد خوب و پرداختن به عملکرد ضعیف
- مرتب رتبه بندی عملکرد از طریق خلاصه ها و بررسی
- بطور مداوم ظرفیتی برای عملکرد بهینه ایجاد می شود
این معیارها همچنین با عنوان “ارزیابی عملکرد” شناخته می شوند و تضمین می کنند که یک سازمان به بهترین وجهی کار می کند و خدمات و خروجی استراتژی عملکردی بهینه ارائه می دهد. به مرور زمان ، مدیریت عملکرد مؤثر باید به رشد و موفقیت سازمان منجر شود.
انواع استراتژی ها در مدیریت استراتژیک
برای رسیدن به موفقیت، نکات استراتژیک و تکنیک‌هایی وجود دارد.
استراتژی رقابتی
اولین نوع استراتژی ، استراتژی رقابتی در مدیریت استراتژیک است.
هدف استراتژی رقابتی، کسب مزیت رقابتی در بازار در برابر رقبا است.
مزیت رقابتی از راهکارهایی حاصل می شود که منجر به برخی جنبه های منحصر به فرد بودن در بازار می شود.
استراتژی شرکتی
چنین استراتژی توصیف استراتژی کلی شرکت است.
همچنین، استراتژی شرکتی اهداف بلند مدت را تعریف می کند و به طور کلی بر تمام مشاغل زیر چتر خود تاثیر می گذارد.
️استراتژی کسب و کار
استراتژی تجارت در واحد تجاری سازمان شکل می استراتژی عملکردی گیرد. و به با نام “استراتژی واحد کسب و کار” نیز معروف می باشد.
استراتژی تجارت کلیه فعالیت ها و تاکنیک ها را برای رقابت در انکار رقبا در بر می گیرد.
️استراتژی عملکردی
استراتژی عملکردی یا کارکردی مربوط به توسعه موضعات و مسائل متمایز کننده و مناسب برای ارائه مزیت رقابتی بیشتر به واحد تجاری می باشد.
علاوه بر این، اصرار دارد تا کمترین تعداد ممکن کارمندان را حفظ کند. این کارمندان برای سازمان بسیار موثر می باشند.
️استراتژی عملیاتی
این استراتژی به همه واحدهای عامل سازمان شکل می دهد. یک شرکت ممکن است به عنوان نمونه، برای مناطق فروش خود، یک استراتژی عملیاتی را تدوین کند.
گروه مشاوره مدیریت کاردانان
مجموعه مدیریت و مشاوره راه اندازی کاردانان متخصص در امور راه اندازی صفر تا صد انواع کسب و کار ها می باشد.
همچنین کارشناسان این مجموعه در امور بیزینس کوچینگ ، مدیریت مالی ، مدیریت منابع انسانی و… خدمات را ارائه می نمایند.
این تیم با سابقه ی فعالیت ۱۰ ساله خود در زمینه راه اندازی انواع کسب و کار ها و کوچینگ بیزینس ها به شما این اطمینان را می دهد تا
در کنار ما به بالاترین سطح از اهداف خود در راه اندازی کسب و کار دست یابید.
مجموعه کاردانان با توجه به نیاز امروز انواع کسب و کار ها ،
تحلیل های متنوع از کسب و کار ها به دست می اورد و نقاط قوت و ضعف
هر سیستم را یافته و راه های اصلاح و بهبود را با توجه به پتانسیل های مجموعه طراحی می نماید .
ودر مراحل مختلف آموزش های لازم در زمینه های مختلف را به مدیران و کارمندان ارائه می دهد.
✔️با ما یک قدم جلوتر باشید
♾ گروه مشاوره مديريت كاردانان ♾
جهت کسب اطلاعات بیشتر از دوره های مجموعه و یا دریافت مشاوره رایگان و بهره مندی از خدمات کاردانان با ما تماس حاصل نمایید.
🚗 آدرس: كرج – درختي – ساختمان پرشيا – طبقه اول – واحد ٢
☎️ تلفن: 02633500002 _ 02634266006
ارزیابی عملکرد سازمان (رویکردی استراتژیک)
پیچیدگی محیط عرصه رقابتی کسب و کار و افزایش انتظارات مشتریان، ضرورت آگاهی از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری را پیش از پیش آشکار نموده است. از این رو یکی از دغدغه‌های اساسی سازمانهای امروز دستیابی به یک شیوه ارزیابی عملکرد جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذیر است تا با توسل بر آن اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش به دست آورند و با نگاه به آینده، از خطاهای گذشته درس بگیرند. یکی از مدل های کار آمد که با نگرش استراتژیک به ارزیابی عملکرد سازمان می پردازد، مدل امتیازات متوازن است. این مقاله ضمن اشاره به مفهوم و پیشینه این مدل به بیان ویژگی ها و نحوه کاربرد آن در سازمان می پردازد.
●مدل امتیازات متوازن
مدل امتیازات متوازن۱(BSC)مدلی جامع برای سنجش عملکرد سازمان است. این مدل اهداف استراتژیک سازمان در چند حوزه حیاتی را به شاخص های قابل سنجش تبدیل می کند این حوزه ها عبارتند از:
۱- امور مالی
۲- مشتری یا ارباب رجوع
۳- فرایندهای انجام کار در سازمان
۴- رشد و یادگیری (هینز، ۲۰۰۱).
(منظور از رشد و یادگیری، تلاش های سازمان در مسیر آموزش انگیزش و توانمند سازی کارکنان و به طور کلی بهبود کیفیت سیستمهای منابع انسانی است). مدل یاد شده با ترازبندی امتیازاتِ هر سازمان در حوزه های چهارگانه فوق، هم عملکرد جاری سازمان مانند عملکرد بخش مالی، رضایت ارباب رجوع و نتایج فرایندهای عملیاتی را مورد ارزیابی قرار می دهد و هم تاثیر این استراتژی عملکردی عوامل بر بهبود فرایندهایی مانند آموزش و انگیزش کارکنان، ارتقاء سیستم اطلاعاتی و توانایی آن برای یادگیری و بهبود را مورد توجه قرار می دهد.
● پیشینه مدل امتیازات متوازن
اصول مطرح شده از سوی پیتر دراکر، در دهه ۱۹۵۰، مبانی مدیریت را به چالش کشید. وی اعتقاد داشت برای تجزیه و تحلیل سازمان، باید عناصر استراتژیک را محور قرار داد و این رویکرد را مدیریت بر مبنای هدف نام نهاد. مدیریت بر مبنای هدف، پایه گذار جریانی بود که به ابداع شیوه های مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار و مدیریت عملکرد مانند الگو برداری، مدیریت کیفیت جامع، هزینه بر مبنای هدف، و سرانجام مدل امتیازات متوازن برای بهره وری منجر شد.
▪پیتر دارکر:
دو وظیفه اساسی هر موسسه تجاری بازاریابی (توجه به مشتری) و خلاقیت (توجه به محصول) است.
برای تجزیه و تحلیل سازمان، باید عناصر استراتژیک را محور قرار داد.
در واقع، عناصر اصلی مدل امتیازات متوازن همان مفروضات مدیریت بر مبنای هدف بود. علاوه بر این که مدل مذکور بر بازخور نتایج بیش از گذشته تاکید داشت. پیتر دراکر در کتاب معروف خود اجرای مدیریت، تنها منبع توسعه سازمان را منابع انسانی به شمار می آورد. به اعتقاد وی دو وظیفه اساسی بر عهده هر موسسه تجاری است: بازاریابی ( توجه به مشتری ) و خلاقیت ( توجه به محصول ). با این وجود دراکر مدعی بود که هنوز دانش اندکی در زمینه بهره وری و شیوه اندازه گیری آن وجود دارد. در دهه ۱۹۸۰ "کاپلان و جانسون"۲ با تکیه بر نظرات دراکر، رفع این نقیضه را مورد توجه قرار دادند وتلاش کردند، بهره وری را دقیق تر و جامع تر مورد سنجش و اندازه گیری قرار دهند. حاصل این تلاش ارزنده مدل امتیازات متوازن بود (جانسون، ۲۰۰۱ )
» این مدل بر اساس عقلانیت محدود در مدیریت عمومی بنا شده است. این به معنای آن است که به جای تاکید بر حداکثر سازی بهره وری، تجزیه و تحلیل سازمان از پائین، به بالا و نیز تلاش برای تغییرات بنیادی، از تغییرات جزئی – تدریجی و استراتژی رضایت بخش برای اندازه گیری بهره وری یاری می گیرد.
این مدل در ارزیابی عملکرد سازمان تنها بر داده های حساب داری و مالی، محدود نمی شود و شاخص هایی مانند رضایت مشتری، روحیه کارکنان، کارایی فرایندهای سازمانی و. را نیز در اندازه گیری بهره وری سازمان مورد توجه قرار دهد.
● آینده نگری یا گذشته نگری؟
مدل امتیازات متوازن، با بهره گیری از اطلاعات گذشته به شکل دهی آینده می پردازد و در تلاش است تا عملکرد جاری و آینده را تعادل بخشد. بنابراین از دو دسته متغیر برای اندازه گیری عملکرد کمک می گیرد: متغیرهای آینده نگر و متغیرهای گذشته نگر. متغیرهای آینده نگر، شاخصهای عملکرد برای آینده هستند در حالی که متغیرهای گذشته نگر نتایج اقدامات و عملکرد گذشته را نشان می دهند. مثلاً اندازه گیری های مالی نوعاً جز متغیرهای گذشته نگر هستند و این سوال را مطرح می کنند که مدیران کارها را چگونه و با چه هزینه ای انجام داده اند؟ شاخص های نسبت درآمد به هزینه یا نسبت سود به سرمایه نیز از جمله شاخصهای گذشته نگر محسوب می‌شوند. شاخصهایی مانند هزینه های آموزش که رضایتمندی مشتری و تجدید حیات صنعت را موجب می شوند نیز از شاخص استراتژی عملکردی های آینده نگر هستند. برخی از شاخصها، هم آینده نگر و هم گذشته نگر هستند، مانند تحویل به موقع کالاها و خدمات که از نظر عملکرد واحدهای عملیاتی، شاخص گذشته نگر و از لحاظ رضایت مشتری شاخص آینده نگر به شمار می آیند.
● نحوه استفاده از مدل امتیازات متوازن
استفاده عملی از روش امتیازات متوازن مستلزم آن است که سازمان، ماموریت، استراتژی، فعالیتهای تاکتیکی و شاخص های ارزیابی فعالیتهای تاکتیکی را در هر یک از چهار حوزه مالی، فرایندهای داخلی، یادگیری، رشد و مشتری یا ارباب رجوع معین سازد تا معیارها و روش اندازه گیری عملکرد سازمان در هر یک از این چهار حوزه به روشنی در برابر همگان قرار گیرد. مثال زیر مراحل استفاده عملی از این روش را آشکار می سازد:
۱- حوزه امور مالی:
ماموریت سازمان در این حوزه:
استفاده موثر از منابع مالی
استراتژیهای کلیدی برای تحقق این ماموریت:
کاهش هزینه های واحدهای اداری
گرایش به سوی سرمایه گذاریهای سودآورتر
فعالیتهای تاکتیکی برای تحقق هر استراتژی:
کاهش تعداد پرسنل اداری تمام وقت
تقویت اتوماسیون اداری
●شاخصهای سنجش میزان تحقق هر تاکتیک:
نسبتهای پرسنلی
۲- حوزه مشتری یا ارباب رجوع
ماموریت سازمان در این حوزه:
افزایش تعداد مشتریان وفادار
استراتژی کلیدی سازمان به منظور تحقق این ماموریت:
جلب رضایت مشتریان
فعالیتهای تاکتیکی در مسیر تحقق این استراتژی:
کاهش زمان ارایه خدمات
افزایش کیفیت خدمات
●شاخص های سنجش میزان تحقق هر تاکتیک:
درصد مشتریان راضی از سرعت ارایه خدمات
درصد مشتریان راضی از کیفیت خدمات
در دو حوزه دیگر نیز به همین ترتیب باید ماموریت، استراتژی، فعالیتهای تاکتیکی و شاخصهای سنجش فعالیت های تاکتیکی را تعیین نمود. به این ترتیب آشکار است که روش امتیازات متوازن کار هدف گذار، تعیین مسیرهای دستیابی به اهداف و شاخص های سنجش میزان دستیابی به اهداف را در چهار حوزه اصلی سازمان مستند می نماید و به این ترتیب سازمان می تواند در هر زمان وضع خود را با توجه به میزان دستیابی به اهداف و استراتژیهای از پیش تعیین شده، مورد ارزیابی قرار دهد.
استفاده عملی از روش امتیازات متوازن مستلزم آن است که سازمان ماموریت، استراتژی، فعالیت های تاکتیکی و شاخص های ارزیابی فعالیت های تاکتیکی را در هر یک از چهار حوزه مالی، فرایندهای داخلی، یادگیری، رشد و مشتری یا ارباب رجوع معین سازد تا معیارها و روش اندازه گیری عملکرد سازمان در هر یک از این چهار حوزه به روشنی در برابر همگان قرار گیرد.
● نقاط قوت
مبتنی بر هدف بودن ( توانایی مدل برای تبدیل ماموریت و استراتژی سازمان به اهداف و روشن و قابل سنجش ) انعطاف پذیری ( قابل استفاده برای انواع سازمان ها تمرکز بر چند معیار کلیدی ( سنجش عملکرد در چند معیار اساسی و کنار نهادن سایر اطلاعات )
متمرکز بر بازار و مشتری
▪یادگیری و به کار گیری آسان
قابل استفاده برای سنجش مدیریت عملکرد در بخش دولتی ( به ویژه در محیط های پیچیده سیاسی دولتی ( جاتسون، ۲۰۰۱).
محدودیتهای این مدل از دیدگاه شماری از صاحبنظران عبارتند از ( کانجی و مورا، ۲۰۰۲ ):
دشواری تبدیل این مدل به یک مدل اندازه گیری
آشکار نبودن ارتباط و تاثیر متقابل حوزه های اساسی مطرح در این مدل
ارزیابی سازمان صرفاً از این چهار حوزه کلان
تمرکز بر اندازه گیری عملکرد سازمان از بالا ( ماموریت و استراتژی ) به پایین ( تاکتیکها و نتایج آن )
● نتیجه گیری
استفاده از مدل امتیازات متوازن، نه تنها در بخش خصوصی بلکه در مدیریت دولتی نوین که سازمان های دولتی را به روشهایی چون انعقاد قراردادهای کارفرمایی برای استفاده صحیح و کارآمد از منابع مالی، تمرکز بر ارباب رجوع، انطباق بوروکراسی و ساختار با محیط در حال تغییر و بویژه رشد و یادگیری اعضا سوق داده است، به عنوان ابزاری موثر جهت ارزیابی عملکرد سازمان به شمار می آید. بویژه با توجه به این که گرایش به برنامه ریزی استراتژیک و تعیین استراتژی اساسی سازمان در بخش دولتی مورد توجه بسیار قرار دارد.
منابع:
» Kanji,G.K , Moura , f (۲۰۰۲). Kanjis Business scorecard. Total Guality Managemeht , vol. ۱۳, no۱, ۱۳-۲۷.
» johnsen. (۲۰۰۱). Balanced Scorecard: Theoretical perspectives public management managerial auditing jurnal, vol.۱۶, no .۶
» Heinz A(۲۰۰۱) Applyng the balanced scorecard concopt: an experience report”. Long range planning vol.۳۴.
۱ - Balanced Scarecard
۲ - Kaplan & johnson
دکتر سید مهدی الوانی
انواع استراتژی
استراتژی تبلیغاتی به برنامه‌ای هدفمند براساس مدیریت منابع و بودجه موجود یک برند گفته می‌شود که قصد دارد با ترغیب مخاطبان کالا یا خدمات یک برند را تبلیغ کند. ما در این نوشته قصد داریم تا انواع استراتژیهای کلی برای تبلیغات را بررسی و معرفی کنیم. البته پیش از آن بهتر است به طور خلاصه مقصودمان از مفهوم استراتژی را واضح‌تر بیان کنیم.
استراتژی؛ مهم‌ترین رکن تبلیغات موفق
استراتژی در اصل واژه‌ای تخصصی در ادبیات نظامی است. این واژه که به مانور نیروها و آمادگی آنها در قالب یک طرح مشخص برای مواجهه با دشمن جنگی اشاره دارد، نقشی جداناپذیر در هر مبارزه‌ی موفقی را بازی میکند. در حوزه بازاریابی و تبلیغات کسب‌وکار نیز می‌توان این مفهوم را مسامحتا استخدام نمود. در این حوزه استراتژی تبلیغات با جایگزینی منابع و ابزار تبلیغ به جای نیروهای نظامی، ما را با برنامه‌ای هدف‌گذاری شده برای ارائه کالا یا خدمات یک برند در چارچوب بهترین تبلیغات ممکن آشنا میکند.
استراتژی موفق در تبلیغات نیازمند مدیریت مولفه‌های متعددی نظیر شناخت صحیح از مخاطب، ارائه موفق محصول و شناخت مزایای، داشتن برنامه زمانی منسجم، مدیریت منابع و بودجه و تحلیل دقیق بازار و تبلیغات است. اگر دقت کنید در میان انبوه تبلیغات محیطی، چاپی و رسانه‌ای، امروزه تنها برخی از برندها می‌توانند موفق به ارتقای میزان فروش و سوددهی بالا شوند. این دقیقا همان جایی است که اهمیت استراتژی تبلیغات پررنگ‌تر از همیشه می‌شود. حال باید پرسید انواع استراتژی موفق کدامند و چگونه می‌توان آنها را به بهترین شکل به کار برد؟ برای یافتن پاسخ این سوال با ما همراه باشید.
انواع استراتژی
به طورکلی می‌توان استراتژیهای موفق زیادی را برای به کار بستن در سیستم تبلیغات کسب‌وکارها معرفی نمود. با این حال هر روش ممکنی بدون شک در یکی از انواع کلی زیر قابل پیگیری است:
- استراتژی رقابتی (Competitive Strategy)
یکی از انواع استراتژی که نفوذ زیادی در بازار تبلیغات برندها دارد، استراتژی رقابتی است. تمرکز این مفهوم بر روی رقابت با رقبا و پیشی گرفتن از آنها در محصولات مشابه است. اگر به خوبی به رقابت برندهای معتبری نظیر برندهای جهانی تلفن‌های هوشمند یا لپ‌تاپ‌ها نگاه کنید، تاثیرات این استراتژی را بیشتر درمی‌یابید. بر اساس این روش معمولا برندها با تمرکز بر مزیت‌ها و معایب خود نسبت به محصولات مشابه رقبا، تمرکز را بر امتیازاتشان در تولید و همچنین در ارائه محصول نسبت به رقبا قرار می‌دهند. در صورت موفقیت این روش، برند مدنظر با تکیه بر ابتکارات و رویکردهای تجاری باید استراتژی عملکردی با ترسیم چشم‌اندازی از موقعیت‌های آتی در بازار، نسبت به جذب مشتری و تحویل کالا متعهد شود. این مهم موجب به دست آوردن مشتری‌های بلندمدت گشته و پیشی گرفتن از رقبا در بازار را تضمین میکند. یکی از اصلی‌ترین مزیت‌ها برای یک برند در این روش، “منحصر به فرد” بودن در بازار است. افزون بر این “اولین” بودن نیز مزیت مهمی در این شیوه به حساب می‌آید. به طور خلاصه باید این استراتژی را مجموعه تاکتیک‌های مدیریت‌محور یک برند برای کسب مزیت رقابتی دانست.
- استراتژی تجاری یا کسب‌وکار (Business Strategy)
دومین استراتژی تبلیغاتی مهم، روش کسب‌وکار است. در این روش برندها علاوه بر تاکید بر فضای رقابتی، با مهم شمردن نقش محصولات و خدمات، همکاری و مشارکت را نیز به رسمیت می‌شناسند. این تئوری که به استراتژی واحد تجاری نیز شناخته می‌شود، بیشتر دغدغه‌هایی نظیر توسعه محصولات، نوآوری، ایجاد تنوع و توسعه بازار را در دستور کار قرار می‌دهد. به بیان دیگر گاهی یک برند با اتخاذ روش تجاری دست به انکار تاکتیک‌های رقابتی زده و تمرکز را بر برنامه‌های عملیاتی قرار می‌دهند.
- استراتژی شرکتی (Corporate Strategy)
یکی از انواع استراتژی که به مدیریت کلان شرکت‌ها اشاره دارد، استراتژی شرکتی است. این روش با تعیین اهداف و تاکتیک‌های بلندمدت یک مجموعه، تاثیر به‌سزایی بر واحدهای تجاری ذیل آن دارد. بررسی این استراتژی مخصوص کسب‌وکارهای کوچک و یا تجارت‌های واحد نمی‌شود و بیشتر به روش کلی مدیریت شرکت‌ها مربوط است.
- استراتژی عملکردی (Functional Strategy )
چهارمین استراتژی مهم در تبلیغات، روش عملکردی است. این روش برای بالابردن راندمان و بهره‌وری منابع فروش در یک واحد تجاری مشخص اشاره دارد. این استراتژی که وجهی اختصاصی در برنامه‌های تبلیغاتی دارد، می‌تواند به حوزه‌های مختلف یک برند و یا سازمان اختصاص یابد. به طورمثال استراتژی عملکردی در قسمت منابع انسانی، استراتژی عملکردی در قسمت بازاریابی و یا استراتژی عملکردی در قسمت تولید. به بیان دیگر استراتژی عملکردی در هر بخش یک واحد تجاری یا برند می‌تواند متفاوت باشد و عموما تابع قواعد استراتژی عملکردی استراتژی رقابتی آن واحد در قسمت تولید و تبلیغات است.
- استراتژی عملیاتی (Operating Strategy)
پنجمین استراتژی مهم در تبلیغات، روش عملیاتی است. در این روش اهداف عملی مورد توجه قرار گرفته و یک برند یا سازمان به فرم دادن نیروها و منابع عملیاتی در سطح زیربنایی می‌پردازد.
- استراتژی تحول‌گرا (Transformational Strategy)
این روش یکی از انواع استراتژیهای بازاریابی و تبلیغات است که عموما کمتر در برندها و واحدهای تجاری به کار گرفته می‌شود. این استراتژی که فراتز از روشهای تجاری معمول است، اشاره به تغییر و تحول عمده فروشی در یک کسب و کار و برند دارد. عموما به جهت پیچیدگی این استراتژی، واحدهای تجاری کمتر به آن میل و رغبتی نشان می‌دهند اما می‌تواند سود عمده‌ای را به دنبال داشته باشد.
افرون بر موارد ذکر شده می‌توان انواع استراتژی به نحو جزئی و براساس روشهای تبلیغات را به نحو دیگر تقسیم‌بندی نمود. در این موارد می‌توان از عناوینی نظیر بازاریابی تنوع، بازاریابی معاملاتی، بازاریابی اینترنتی، بازاریابی مخفی، بازاریابی شفاهی و بازاریابی سببی به عنوان انواع استراتژی نام برد که بسته به چارچوب‌های یک برند تعاریف متفاوتی دارد.
پایان‌بندی
استراتژی به عنوان مجموعه‌ی تاکتیک‌هایی که یک برند یا واحد تجاری برای ترغیب مخاطبان در فرآیند فروش کالا و خدمات استفاده میکند، نقشی کلیدی در تبلیغات کسب‌وکارها دارد. آشنایی با انواع استراتژی در یک صورت‌بندی کلی می‌تواند مدیریت تبلیغات را در مسیر درستی قرار دهد. به طورکلی می‌توان استراتژیهای اصلی تبلیغات را به انواع رقابتی، تجاری، شرکتی، عملکردی، عملیاتی و تحول‌گرا تقسیم نمود. این انواع استراتژی با ترسیم چشم‌اندازی از روند تبلیغات و بازاریابی واحد تجاری، فرآیند فروش را به هدف مشخص شده برساند. در کنار انواع استراتژی ذکر شده می‌توان از عناوینی جزئی نظیر بازاریابی اینترنتی، مخفی و سببی در مدیریت تبلیغات نام برد.
استراتژی عملکردی
با افزایش نقش دانش و نوآوری در ایجاد مزیت‌های رقابتی و اهمیت پیدا کردن منابع دانشی در مدیریت فرایندهای سازمان، نقش مولفه مدیریت دانش در سیاست‌های راهبردی سازمان بسیار پر رنگ شده است. تدوین یک استراتژی مناسب و به دنبال آن اجرای مدیریت دانش می‌تواند با یکپارچه‌سازی سرمایه‌های دانشی سازمان در بخش‌های مختلف تاثیرگذاری مستقیم بر عملکرد سازمان را به دنبال داشته باشد.
مزیت اصلی سازمان‌ها در سرمایه‌های دانشی آنها نهفته است. به این ترتیب برای حفظ مزیت رقابتی و توسعه آن در سازمان، دانش یک منبع استراتژیک مهم محسوب می‌شود. این اهمیت رو به رشد دانش سازمانی و شناخته شدن آن به عنوان یک منبع کلیدی مدیران استراتژی عملکردی سازمانی را تشویق کرده تا توجه بیشتری را به استراتژی مدیریت دانش سازمان خود معطوف کنند. استراتژی مدیریت دانش اهمیت ویژه‌ای خواهد داشت؛ چرا که این استراتژی به مدیران سازمان اطمینان خواهد داد که تنطیم فرایندهای سازمانی، فرهنگی . گسترش فناوری‌های اطلاعات در سازمان منجر به تولید، ذخیره‌سازی و به‌کارگیری موثر دانش خواهد شد.
استراتژی مدیریت دانش
استراتژی در معنای عام خود، ابزاری است که سازمان با استفاده از آن به اهداف خود دست پیدا میکند. در تمامی تعاریف ارائه شده برای استراتژی این نکته وجود دارد که استراتژی بر دستیابی به یک هدف خاص تمرکز دارد. یک سازمان برای به اجرا درآوردن برنامه‌ها و دستیابی به اهداف خود ملزم به تدوین استراتژی است. به همین ترتیب فرایند مدیریت دانش در سازمان نیز نیاز به استراتژی مدیریت دانش خواهد داشت. استراتژی مدیریت دانش به صورت کلی عبارت است از چگونگی مدیریت نمودن دانش و فرایندهای آن در یک سازمان در راستای منافع و اهداف خود. استراتژی مدیریت دانش در واقع مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و ابزارها برای اجرای صحیح و گام به گام مدیریت دانش است.
ابعاد استراتژی مدیریت دانش
استراتژی مدیریت دانش در وهله اول بر اساس دو بعد اصلی دسته‌بندی می‌شوند. این دو بعد عبارت‌اند از:
- مرکز مدیریت دانش
- منبع مدیریت دانش
در بعد مرکز مدیریت دانش، استراتژی مدیریت دانش شامل دو دسته “ضمنی” و “آشکار” می‌شود. استراتژی آشکار تلاش میکند تا کارایی‌های سازمانی را از طریق تدوین و استفاده مجدد از دانش، با استفاده از فناوری‌های اطلاعات افزایش دهد. از سوی دیگر استراتژی ضمنی روش شخصی‌سازی دانش را به کار می‌گیرد که در آن دانش ضمنی توسط فرد به فرد و از طریق فرایندهای اجتماعی به اشتراک گذاشته می‌شود.
در بعد دوم استراتژی مدیریت دانش که مبتنی بر منبع مدیریت دانش است، استراتژی مدیریت دانش بر اساس منبع اولیه دانش سازمان در نظر گرفته می‌شود. استراتژی مدیریت دانش در این بعد می‌تواند به دو دسته “درونی” و “بیرونی” تقسیم شود. استراتژی درونی مدیریت دانش بر تولید و اشتراک گذاری دانش در درون مرزهای سازمانی متمرکز است در حالی که استراتژی بیرونی مدیریت دانش تلاش میکند تا دانش را از منابع بیرونی اکتساب کرده و سپس آن را در تمامی سطوح سازمان به اشتراک بگذارد.
بهبود عملکرد سازمان با یک استراتژی مناسب
هدف نهایی از به‌کارگیری مدیریت دانش در یک سازمان، بهبود عملکرد سازمان است. به همین ترتیب تدوین استراتژی مدیریت دانش نیز در نهایت به دنبال بهبود عملکرد سازمانی خواهد بود. در این میان این مسئله اهمیت پیدا میکند که سازمان چگونه از ابعاد مختلف استراتژی مدیریت دانش استفاده نماید. با توجه به نظرات متخصصان این حوزه می‌توان اینگونه مطرح کرد که انتخاب یک بعد از استراتژی مدیریت دانش و یا تلفیقی از تمامی ابعاد در کنار یکدیگر در هنگام تدوین استراتژی مدیریت دانش، وابسته به عوامل و مولفه‌های گوناگونی از قبیل سیاست‌های سازمان، اهداف سازمان از تدوین استراتژی مدیریت دانش، نظر مدیران سازمانی و مواردی از این قبیل است.
با این وجود بسیاری از متخصصان معتقدند که رابطه مکملی در استراتژیهای مدیریت دانش، بالاترین میزان بهبود عملکرد سازمانی را به دنبال خواهد داشت. به بیان ساده‌تر به‌کارگیری مجموعه کاملی از استراتژیهای مدیریت دانش و ابعاد مختلف آن، با افزایش بهبود عملکرد سازمان ارتباط دارد در حالی که به‌کارگیری استراتژیهای فردی مدیریت دانش در نهایت منجر به بهبود اندک عملکرد سازمانی خواهد شد. در هر حال تدوین یک استراتژی مناسب مدیریت دانش برای به‌کارگیری و اجرای اصولی، کارآمد و صحیح مدیریت دانش در سطح سازمان الزامی خواهد بود. فرایند مدیریت دانش سازمانی نیازمند یک برنامه استراتژیک مدون و کامل است تا بتوان به بهترین شکل ممکن فرایندهای مدیریت دانش را در تمامی سطوح سازمان نهادینه کرد.
دیدگاه شما